Knowledge Managemet Governance

Telah didapatkan pengertian yang berbeda mengenai konsep KM dan dengan pendekatan ini telah diturunkan banyak untuk implementasi strategi. Bukti dalam poin kebulatan suara yang pemahaman tentang konsep dan tujuan dalam strategi KM. Konstruksi teoretis dibuktikan termasuk peran penting kepemimpinan dan alokasi tanggung jawab untuk mencapai tujuan ini. Strategi KM dalam sebuah organisasi beroperasi dengan berbagai cara, dan berada di bawah naungan seorang Chief Knowledge Officer atau departemen khusus. Penyampaian strategi KM dalam sebuah organisasi memberikan jasa dan kehadiran untuk memenuhi kebutuhan bagi pemebentukan, penyebaran dan pemanfaatan pengetahuan untuk memenuhi tujuan organisasi. Bagaimana fungsi ini dipenuhi tercermin dalam sejauh mana tujuan pengetahuan organisasi yang dicapai oleh unsur-unsur seperti ketepatan waktu pelayanan dan tingkat kepuasan dari para klien internal dan eksternal yang berpotensi.

1.0 Introduction

Ada banyak hal yang menghambat/menghalangi implementasi KM di perusahaan. Beberapa diantanya adalah kurangnya waktu dan biaya yang dialokasikan untuk sharing knowledge, kurangnya pemahaman organisasional akan pentingnya peranan KM dan keuntungan yang didapat dalam penerapan KM. Namun penghalang terbesar dalam implementasi KM biasanya justru disebabkan budaya dan management dalam perusahaan. Penghalang ini berpotensi besar untuk menimbulkan masalah dalam strategi KM perusahaan di masa mendatang. Masalahnya tidak terletak pada strategi implementasinya. Tapu justru terletak pada tata kelola dari strategi itu sendiri.

Proses tata kelola sendiri sebenarnya merupakan sebuah kerangka (framework) dari otoritas yang berwenang untuk mengatur tercapainya keuntungan dari sebuah proses. Penerapan dari proses tersebut haruslah dilakukan dengan benar dan sesuai dengan aturan. Karena itu mekanisme tata kelola harus dilakukan untuk membimbing, baik dari awal maupun pada saat proses berjalan, dari sebuah strategi KM.

Kerangka dari tata kelola KM harus mencakup manajemen resiko, mekanisme evaluasi, dan akuntabilitas biaya yang diperlukan, dari pemberdayaan tacit knowledge dan sharing explicit knowledge dalam sebuah organisasi. Tata kelola KM tidak dapat disamakan seperti mengelola sumber daya fisik pada umumnya. Melainkan lebih mengarah kepada identifikasi dan manajemen proses. Tata kelola KM berpusat pada otoritas untuk pengambilan keputusan sebagai kerangka utama untuk menyampaikan keuntungan yang diperoleh dari KM dan menyampaikannya dengan cara yang tepat. Hal ini dapat dicapai dengan strategi implementasi checks and balances. Strategi ini memastikan bahwa feed back yang didapat dievaluasi dengan benar, dan hasil yang diharapkan dapat dicapai dengan benar. Apabila hasil tersebut tidak dapat dicapai, proses tata kelola KM harus mampu menemukan dan mengelola penyebabnya.

2.0 Knowledge Management (KM)

KM menyatakan bahwa praktik efektif dari pengelolaan eksplisit dan pengetahuan tacit bertindak untuk meningkatkan efektivitas dan profitabilitas organisasi. Dimana sistem
dirancang untuk mendukung pengambilan, pemanfaatan dan penggunaan kembali pengetahuan menggunakan pengalaman pengetahuan pekerja kemudian melakukan inovasi dan kreativitas yang ditingkatkan di seluruh rantai nilai kegiatan organisasi. Hal ini dapat meningkatkan arus pendapatan, kualitas staf dan kepuasan staf dan pelanggan serta dapat mengurangi biaya awal dari pembentukan pengetahuan dan biaya keseluruhan jasa atau produk pada proses penerapannya dalam siklus yang berkelanjutan dan berkesinambungan . Pemahaman pembentukan dan aliran dari pengetahuan, kemampuan untuk mengelola arus dan memanfaatkan kapasitas organisasi untuk berkreasi dan berinovasi adalah mekanisme pendukung keputusan. strategi KM melayani di luar record management, data mining dan sistem pengindeksan dalam lingkungan aplikasi database. Mereka secara khusus merupakan bagian integral dari praktek holistik pengelolaan dan mendukung pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit. KM isu mencakup pengembangan, implementasi dan pemeliharaan manajemen organisasi yang tepat, manajemen sumber daya manusia dan teknis infrastruktur untuk memungkinkan sharing pengetahuan.

KM literatur menggambarkan banyak pendekatan untuk pengembangan strategi atau rencana untuk dilaksanakan sebagai cara untuk mencapai tujuan mereka. Strategi biasanya difokuskan pada metodologi teoritis yang akan memberikan leverage terbesar dalam pelaksanaan. Ada berbagai pendekatan yang luas ke KM atau kombinasi pendekatan - setiap pertemuan kebutuhan yang dirasakan dalam organisasi. Peran kepemimpinan dan manajemen eksekutif di sebuah strategi pengetahuan ditekankan oleh Amidon dan Macnamara sementara berbagi pengetahuan sesuai dengan kebutuhan informasi organisasi dibahas oleh De Long dan Fahey dan Zyngier, Burstein, & Rodriguez. Audit dan pemetaan basis pengetahuan organisasi sebagai prasyarat untuk pengembangan strategi dan analisis memori dari organisasi ditingkatkan. pandangan lain memeriksa replikasi dari best practice dipertentangkan dengan pembentukan commuities of practice untuk mencoba bentuk berbagi pengetahuan tacit. Svieby, pendekatan KM sebagai sarana untuk meningkatkan modal intelektual sedangkan Senge melihat kepada pengembangan keseluruhan terhadap pembelajaran organisasi. Davenport, menempatkan fokus pada kebutuhan untuk penyelarasan strategi informasi terhadap komitmen terhadap infrastruktur sistem informasi sementara Walsham, perubahan strategi manajemen yang berfokus pada budaya organizational dan Pfeffer dan Sutton, berkonsentrasi analisis dan resolusi dari rintangan KM. Namun sementara masing-masing pendekatan menawarkan wawasan dan pemahaman, terdapat kekurangan pada penelitian yang sudah ada yang menawarkan perspektif struktural dalam hal-hal yang tetap tidak terselesaikan pada saat menerapkan strategi KM.

Delibrate strategy adalah hal-hal yang diartikulasikan dalam rencana. Hal ini bertentangan dengan strategi yang muncul yang hanya menjadi nyata dalam sebuah organisasi sebagai suatu pembelajaran dari situasi yang dihadapi. Mintzberg, menyarankan bahwa proses perencanaan strategis gagal jika mereka tidak dibangun untuk memahami, menginternalisasi, mensintesis, dan dengan demikian belajar dari keberhasilan atau kegagalan proses strategis yang diimplementasikan. Dengan demikian konsep pendekatan strategis ke KM itu rapuh di mana strategi dilihat hanya sebagai pembelajaran atau praktek yang berkembang. Mengartikulasikan strategi KM agar cocok untuk suatu organisasi tertentu adalah salah satu bagian dari tantangan pembangunan proses. Memastikan pelaksanaan yang efektif dan manajemen yang berkelanjutan dan pengembangan sama pentingnya bagi keberhasilan strategi KM. Dalam implementasi dari strategi KM idealnya berasal dari sasaran dan tujuan organisasi. Hal ini bergantung pada atribut dan keterampilan pengelolaan dari pemimpin strategi tersebut. Konsep kepemimpinan yang biasanya digunakan dalam konteks pengembangan dan pelaksanaan strategi manajemen pengetahuan adalah untuk meluruskan, untuk menghubungkan atau untuk memandu. Seorang pemimpin akan menyelidiki kebutuhan pengetahuan dan menyelaraskan mereka dengan strategi organisasi. Pemimpin kemudian akan merencanakan dan melaksanakan strategi untuk mengelola pengetahuan untuk mendukung proposisi dari nilai dan misi organisasi.

Kepemimpinan diakui secara luas sebagai instrumental dalam deployment yang efektif dari strategi manajemen pengetahuan dalam suatu organisasi. Tugas manajemen dalam pembuatan strategi manajemen pengetahuan adalah untuk menciptakan budaya yang melihat penciptaan, penyebaran dan pemanfaatan pengetahuan sebagai fungsi normal dalam organisasi. Dimana ada komitmen yang kuat pada tingkat manajemen eksekutif untuk mengubah budaya organisasi organisasi dapat dimulai dengan menciptakan nilai-nilai yang mengarah pada berbagi pengetahuan diluar batasan-batasan.

Namun kepemimpinan dapat bersifat temporal dan proses pengambilan keputusan dalam strategi KM dapat menjadi ad-hoc dan dibuat oleh berbagai pihak yang terlibat dalam perencanaan dan proses implementasi, atau kadang-kadang oleh stakeholders dan orang lain yang terlibat. Tata kelola KM adalah suatu proses dimana suatu organisasi mendelegasikan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk kegiatan tersebut dan output atau nilai tambah. Tata kelola adalah suatu proses yang tidak dapat terjadi begitu saja tetapi harus terstruktur dengan sangat berhati-hati untuk mencapai hasil yang terkoordinasi dan efektif dari implementasi strategi. Merancang proses KM yang tepat, struktur, kebijakan dan mekanisme untuk memastikan keputusan suara membutuhkan lebih banyak waktu diperlukan dan ini semua indikasidari tata kelola yang diperlukan

3.0 Governance principle

Jika dilihat dari berbagai bidang dan sudut pandang, ada beberapa makna dari Governance. Dalam paper ini kata Governance mengacu pada arti “proses tata kelola dari control atau regulasi dalam perusahaan, yang dinyatakan dalam penerapan otoritas melalui kerangka yang memastikan tercapainya keuntungan yang diharapkan dari service atau proses yang dilakukan dengan aturan yang benar

The governance processes of control or regulation within companies, interpreted as the implementation of authority through a framework that ensures delivery of anticipated or predicted benefits of a service or process, in an authorised and regulated manner (Weill & Woodham, 2003).

Pendekatan diatas memungkinkan adanya analisa terhadap manajemen resiko, pengembangan terhadap strategi yang berjalan dalam perusahaan, dan juga pengukuran terhadap efektifitas dari strategi tersebut.

Ada dua teori utama tata kelola yang berkaitan langsung dengan tujuan dari perusahaan dan kepentingan yang ada didalamnya (Farrar, 2001; Van den Berghe &De Ridder, 1999). Dua teori tersebut adalah

• The shareholder model, dimana prioritas untuk melayani kebutuhan shareholder menjadi philosophy dasar otau penggerak dari tata kelola, minimalisasi biaya, dan maksimalisasi keuntungan.

• The Stakeholder model, dimana prioritas terletak pada harapan dari stakeholder dari perusahaan. Termasuk didalamnya pemilik perusahaan atau shareholder, creditor, karyawan dimana perusahaan bergerak dan beroperasi.

3.1 The shareholder model, atau sering disebut juga sebagai consultative model, sering dianggap sebagai model dengan manajerial yang kurang rapi. Hal ini disebabkan banyaknya konflik kepentingan yang mungkin terjadi dalam model ini. Namun untuk setiap keputusan yang dihasilkan dari mayoritas stakeholder dalam model ini, kemungkinan untuk diterimanya keputusan tersebut lebih besar. Dimana keunggulan melayani kepentingan pemegang saham adalah filsafat yang mendasarinya atau pengatur tata kelola tersebut, minimalisasi biaya dan memaksimalkan keuntungan adalah hal yang terpenting. Ini berarti kembali jelas didefinisikan dan terukur atas investasi (ROI) sangat penting dalam membimbing dalam proses pengambilan keputusan. Dimana ROI tidak jelas atau tidak dapat diukur maka strategi mungkin tidak dapat dicapai. Model shareholder dari tata kelola perusahaan juga dikenal sebagai model Anglo-SaxonSelanjutnya model ini didasarkan pada mobilitas modal dan pasar tenaga kerja dan ditandai oleh sifat hubungan sementara antara perusahaan, karyawan dan pemegang sahamnya

3.2 Pada Stakeholder model, sangat diharapkan keterlibatan peran serta dari manajemen di tiap level. Stakeholder dari tata kelola proses bukan hanya proses manajerial yang baik, tapi juga harus mampu memenuhi kebutuhan organisasi secara luas. Sayangnya prinsip dari tata kelola saat ini kurang menyentuh level strategis. Contohnya dapat kita lihat pada COBIT. Disana terlihat bahwa IS/IT tata kelola hanyalah merupakan bagian dari aktivitas tata kelola dalam perusahaan. Konsep dari teori stakeholder mencakup gagasan bahwa kebutuhan spektrum kepentingan mencakup pemilik organisasi atau pemegang saham, kreditur, karyawan dan masyarakat lokal di mana perusahaan ada semua harus diakui dalam pengambilan keputusan organisasi. Stakeholder dalam suatu perusahaan termasuk pelanggan, mitra bisnis, vendor dan unsur lainnya. Perlu dicatat kelompok-kelompok stakeholder yang terakhir tidak memiliki hak secara hukum yang sah. Model stakeholder tata kelola perusahaan yang juga dikenal sebagai model Rheinland dan ditandai oleh suatu perusahaan yang berperan "lebih luas dari maksimisasi nilai bagi pemegang saham: baik dalam tujuan, kriteria kinerja dan struktur tata kelola perusahaan, banyak perhatian akan dibayarkan kepada pemangku kepentingan lainnya Model ini mengasumsikan bahwa baik tenaga kerja dan modal yang diperlukan dan kerjasama yang penting. Pendekatan ini dicatat sebagai bukti dalam perusahaan Eropa dengan fokus jangka panjang dari para pemegang saham Anglo-Saxon. Model konsultasi harus tetap fleksibel karena perlu berkonsultasi dan mendamaikan kepentingan-kepentingan yang bertentangan. Di mana keputusan dibuat dan didukung oleh para pemangku kepentingan ada
buy-in yang lebih besar dan tindakan pada keputusan tersebut. Model stakeholder tata dapat diterapkan pada organisasi tata kelola. Dalam model ini, wewenang dan kontribusi yang lebih besar pengambilan keputusan diharapkan pada semua tingkatan. proses tata kelola internal stakeholder tidak hanya dilihat sebagai proses manajemen yang baik tetapi juga dapat dilihat dalam hal memastikan bahwa berbagai macam kebutuhan organisasi diwakili dan dipenuhi. Hal ini juga memfasilitasi penyediaan mekanisme umpan balik untuk melayani sebagai model perbaikan terus-menerus dalam struktur organisasi. Responsif terhadap kepentingan stakeholder meningkatkan kapasitas organisasi untuk mengidentifikasi dan menganalisis berbagai risiko yang lebih besar dan lebih memberikan layanan atau produk

3.3 Tata Kelola IS/IT. mengkaji penerapan tata dengan kegiatan SI / TI. Mengingat investasi yang signifikan dalam IS / IT dalam organisasi dan ketidakpastian tentang hasil dan manfaat dari investasi tersebut kebutuhan tata kelola IS / IT dalam memberikan bantuan pengambilan keputusan dari waktu ke waktu telah diidentifikasi. tata kelola adalah pusat dari otoritas pengambilan keputusan, kerangka kerja eksekutif untuk memberikan manfaat yang diharapkan dari investasi dengan cara yang terkendali, melalui pembentukan checks and balances dalam modus pelayanan. Hal ini memastikan bahwa evaluasi feedback ke dalam strategi layanan dan bahwa kebutuhan dan harapan stakeholder cukup terpenuhi. Jika ini tidak dapat dipenuhi, maka proses tata kelola akan dapat membenarkan alasan mengapa atau mengapa tidak.Weill dan Woodham menunjukkan bahwa desain mekanisme tata kelola yang dibangun dalam konteks kekuatan bersaing yang beroperasi dalam bisnis dan selaras dengan tujuan organisasi. Sebuah kerangka tata kelola TI harus memahami dan resep bagaimana keputusan dibuat dalam Domain TI utama. Domain ini merupakan prinsip-prinsip, strategi infrastruktur, arsitektur dan investasi dan prioritas. Dengan demikian tata kelola akan berkonsentrasi pada hubungan dan proses yang mengembangkan dan memelihara kontrol terhadap infrastruktur dan sumber daya manusia yang dimanfaatkan untuk menyampaikan pelayanan IS / TI kepada organisasi. Menyediakan check and balances atau menyediakan mekanisme untuk memungkinkan proses-proses pengambilan keputusan yang menghasilkan kontribusi TI sebagai nilai menambahkan fungsi dalam pelayanan perusahaan. Tata kelola dapat melakukan sebagai peran layanan melalui perumusan dan pelaksanaan kebijakan. Hal ini dapat tampil sebagai peran kontrol melalui kepentingan pengamanan dalam pemilihan personil, dengan melakukan monitoring dan review strategi. Hal ini dapat tampil sebagai peran strategis untuk membimbing dan mengembangkan cara-cara baru dalam layanan masyarakat. Dalam sebuah artikel yang membahas tata kelola IT / IS dan proses, Korac-Kakabadse dan Kakabadse menganalisis dan membandingkan secara kontras proses ini menggunakan kedua model stakeholder dan pemegang saham dari tata kelola. Ada dualitas fungsi tata kelola TI. Menggunakan kontrol model (sebelumnya disebut sebagai model federal atau hierarkis) TI tata kelola dalam suatu organisasi CIO bertanggung jawab kepada para pemegang saham melalui dewan organisasi untuk secara fidusia dan aspek keandalan dari fungsi TI. Menggunakan model stakeholder TI tata kelola di sebuah organisasi, CIO dan lain-lain yang terlibat dengan pengelolaan IT / IS fungsi yang bersama-sama bertanggung jawab kepada pemegang saham melalui dewan organisasi untuk secara fidusia dan aspek keandalan dari fungsi TI tetapi juga dengan kebutuhan berbagai unit bisnis dan stakeholder lainnya dalam operasi IT / IS fungsi. Para stakeholder lain mungkin termasuk salah satu atau semua karyawan dan karyawan TI di lain departemen dengan berfluktuasi, bertentangan atau bersaing kebutuhan, pemasok, pemerintah dan kreditur.
IT Governance Institute lebih lanjut menunjukkan, bahwa pusat tata kelola adalah pengaturan strategi, mengelola risiko, memberikan nilai dan pengukuran kinerja. Driver ini adalah nilai-nilai para pemangku kepentingan organisasi. Penekanan pada strategi, manajemen risiko, memberikan nilai finansial dan pengukuran kinerja manajemen yang sedang berlangsung menunjukkan praktik terbaik yang beroperasi bukan sebagai serangkaian proyek bahwa kemajuan dalam arah linier tetapi strategi yang dimaksudkan untuk umpan balik baik positif dan negatif aspek SI / TI kinerja. Mekanisme umpan balik ini dimaksudkan untuk moderat dan meningkatkan praktek.

Seharusnya Tata kelola berada di dalam otoritas para pembuat keputusan. Karena ini sebenarnya merupakan kerangka untuk mewujudkan apa yang menjadi harapan dari para investor maupun para stakeholder. Weill and Woodham (2002)menyatakan bahwa desain dari mekanisme tata kelola dibangun dalam konteks operasional, struktural, dan infrastruktural yang berjalan dalam perusahaan dan sejalan dengan tujuan perusahaan.dalam framework tata kelola harus dipahami bagaimana sebuah keputusan dibuat dalam lingkungan perusahaan. Lingkungan ini merupakan prinsip dasar dan infratruktur dari strategi yang ada. Karena itu governanve perlu dikonsentrasikan pada relasi dan proses yang mengembangkan dan mengkontrol hal-hal diatas. Sangat diharapkan bahwa tata kelola seharusnya juga bertanggung jawab akan strategi, mengelola resiko dan mengevaluasi kinerja. Karena dengan begitu bisa didapatkan umpan balik aspek positif dan negatif dari kinerja yang ada. Umpan balik yang didapat ini akan dapat meningkatkan lingkungan dalam perusahaan.

4.0 KM Governance

Bagian ini menyajikan tata kelola KM dan memperkenalkan kerangka teori yang telah
dikembangkan. Penelitian sebelumnya di KM telah didapatkan pengertian yang berbeda mengenai konsep KM dan dengan pendekatan ini telah diturunkan banyak untuk implementasi strategi. Bukti dalam poin kebulatan suara yang pemahaman tentang konsep dan tujuan dalam strategi KM. Konstruksi teoretis dibuktikan termasuk peran penting kepemimpinan dan alokasi tanggung jawab untuk mencapai tujuan ini. Strategi KM dalam sebuah organisasi beroperasi dengan berbagai cara, dan berada di bawah naungan seorang Chief Knowledge Officer atau departemen khusus. Penyampaian strategi KM dalam sebuah organisasi memberikan jasa dan kehadiran untuk memenuhi kebutuhan bagi pemebentukan, penyebaran dan pemanfaatan pengetahuan untuk memenuhi tujuan organisasi. Bagaimana fungsi ini dipenuhi tercermin dalam sejauh mana tujuan pengetahuan organisasi yang dicapai oleh unsur-unsur seperti ketepatan waktu pelayanan dan tingkat kepuasan dari para klien internal dan eksternal yang berpotensi.
Ada sedikit hubungan diindikasikan terhadap penelitian saat ini dan rincian prinsip-prinsip tata kelola dengan pengembangan dan manajemen strategi untuk memperoleh dan menciptakan pengetahuan, untuk mengatur, mendistribusikan dan menerapkannya pada waktu dan di tempat yang diperlukan. Proses dan prinsip-prinsip yang bertindak sebagai kerangka kerja untuk pemeriksaan, peraturan, pengawasan dan proses revisi KM. Oleh karena itu disarankan sebagai KM proses dan prinsip-prinsip tata kelola. tidak ditemukan bukti adanya evaluasi sistematis tata kelola strategi tersebut dan mengusulkan bahwa harus memperhitungkan penelitian terhdap keduanya model tata kelola dan model politik informasi organisasi. Penerapan atribut tata kelola TI terhadap tata kelola dari strategi KM akan menentukan bahwa strategi KM memberikan manfaat yang dapat diantisipasi bagi organisasi sedangkan risiko dikelola, termasuk masalah akses terhadap sumber daya pengetahuan,
bagaimana kualitas dikelola dan bagaimana keputusan dibuat, bagaimana sumber daya yang dialokasikan, bagaimana masalah diselesaikan, bagaimana hambatan dipenuhi dan bagaimana investasi di KM akan terbukti bermanfaat bagi organisasi.

Wiig menjelaskan analisis struktural dari empat bidang fokus KM. Daerah-daerah tersebut adalah tata fungsi, fungsi staf, fungsi operasional dan realisasi nilai pengetahuan. Wiig
melihat dua tujuan mendasar dalam proses tata kelola KM. Ini adalah:
(A) untuk memastikan bahwa KM memberikan nilai kepada para stakeholder. Nilai ini akan berasal dari proposisi nilai organisasi dan strategi organisasi disiapkan untuk mencapai tujuan-tujuan dan
(B) untuk mengendalikan dan meminimalkan resiko untuk strategi KM. Strategi ini tidak akan atau tidak bisa statis. Strategi ini harus menjadi strategi hidup namun mampu menjadi responsif terhadap penyesuaian yang diperlukan sebagai respon terhadap kekurangan yang dirasakan dalam kapasitas untuk mentransfer pengetahuan secara efektif. Sebuah strategi untuk KM tidak dapat dilihat sebagai formula resep yang bisa 'cocok' semua organisasi atau bahkan cocok untuk "organisasi-organisasi dalam segmen industri tertentu.

Tujuan pembentukan struktur tata kelola adalah untuk menjamin keberhasilan kegiatan organisasi. Ini terdiri dari proses yang dijalankan oleh pemilik organisasi, atau perwakilan mereka, untuk mendelegasikan dan membatasi kewenangan untuk meningkatkan prospek organisasi untuk keberhasilan yang sedang berlangsung. tata KM dapat memenuhi tujuan tersebut melalui pengembangan pemahaman yang efektif dan penerapan KM dalam organisasi, alignment KM dengan proposisi nilai dan strategi organisasi dan tinjauan berkala, persetujuan, evaluasi dan pemantauan investasi KM dalam infrastruktur dan proses berbagi pengetahuan oleh user.tranparansi tata kelola KM menempatkan otoritas pengambilan keputusan sebagai kerangka eksekutif untuk memberikan manfaat yang diharapkan dari strategi. transfer pengetahuan yang efektif organisasi kemudian dapat disampaikan dengan cara yang terkendali, melalui pembentukan checks and balances dalam modus pelayanan. Hal ini memastikan bahwa evaluasi umpan balik ke dalam strategi layanan dan kebutuhan seluruh stakeholder dan harapan akan terpenuhi. Jika mereka tidak dapat dipenuhi, maka proses tata kelola akan mampu membangun istilah "mengapa atau mengapa tidak" . Entitas yang mengatur kemudian dapat mengelola risiko KM untuk mengatasi dan bersaing dengan isu-isu budaya, hambatan struktural dan isu relevan lainnya yang muncul. Pengelolaan risiko ini akan membantu dalam pemecahan masalah tersebut dan pada gilirannya memperkuat strategi untuk mengelola pengetahuan yang digunakan dalam organisasi.

Keefektifan Tata kelola KM mungkin akan menjadi sarana mengejar sukses dalam membagi pengetahuan sebagai aset strategis organisasi dan pembeda. Tata kelola di KM menyiratkan dapat lebih baik lagi . Ini mengimplikasikan dan menuntut memikirkan penghtiungan strategi - baik dalam jangka panjang dan dalam jangka menengah. strategi seperti ini sebaiknya tidak dianggap sebagai arah yang linear tetapi menggabungkan umpan balik, baik dalam aspek positif dan negatif dari strategi KM. Ini pada gilirannya akan memodifikasi dan berusaha untuk maju dan berkembang praktek-praktek yang ada. Tata kelola mekanisme di KM karena itu akan berusaha untuk mempertahankan pengetahuan kolektif tren dalam industri, teknologi dan struktur perusahaan lingkungan dan sosial. Mereka akan memeriksa struktur perusahaan, kemampuan beradaptasi, aset intelektual dan potensi dan mengeksplorasi kerangka kerja dan metodologi. Kebijakan strategis KM harus mengidentifikasi dan bekerja di dalam dan ke arah tujuan, visi dan nilai-nilai perusahaan. Tata kelola yang berbasis di pendekatan stakeholder untuk tata kelola akan menghasilkan wakil atau lintas tim desain fungsional yang harus bekerja untuk memastikan bahwa semua area para pemangku kepentingan dalam suatu organisasi cukup terwakili dan terlibat dalam proyek ini. Ini dalam konteks dimana usaha tujuan organisasi akan menentukan penekanan. Interaksi dalam tim desain juga akan menyiratkan pendekatan lateral daripada pendekatan linier untuk pelaksanaan dan berfungsi terus menerus strategi / sistem.

Hal ini umumnya diterima bahwa kedua strategi organisasi dan SI / TI strategi harus tunduk
proses tata kelola. Pada waktu yang sama literatur KM sepakat dengan kebutuhan untuk penataan kembali strategi dengan tujuan dan sasaran organisasi dan kepemimpinan strategi itu. Proses ini didukung oleh didukung oleh teknologi informasi dan komunikasi.

4.1 The role of leadership

Peran top level management dalam KM sangatlah penting. Mereka memimpin dan menciptakan budaya dalam perusahaan untuk berbagi dan mendokumentasikan knowledge yang ada. Pemimpin di masa lalu banyak dituntut untuk mengorganisir perubahan yang terjadi dalam perusahaan dan memastikan bahwa rencana-rencana berjalan dengan baik. Budaya dari perusahaan-perusahaan tersebut terletak pada struktur dan sikap dari top level manajemen. Begitu juga dengan KM dimasa kini. Hanya jika ada komitment dari top level manajemen untuk mengubah budaya perusahaan, maka perusahaan akan mampu untuk menciptakan nilai nilai baru yang dihasilkan dari sharing knowledge. Lebih dalam lagi, peran para pemimpin tidak hanya berhenti sampai disitu, tetapi lebih dituntut untuk mampu mengarahkan strategi KM dalam perusahaan.

Beberapa istilah yang sering digunakan untuk menggambarakan peran pemimpin dalam KM adalah knowledge champion, knowledge leader, atau knowledge sponsor. Istilah-istilah ini menggambarkan, bukan hanya sebagai pemimpin, tetapi lebih mengarah kepada orang yang memulai dan mempromosikan strategi KM. Orang-orang inilah yang nantinya paling bertanggungjawab atas berjalannya implementasi dai KM. Orang-orang inilah juga yang berperan untuk mengantisipasi resiko yang mungkin muncul dalam penerapan KM.

4.2 Role dan Peran dalam KM Governance

Ketika mengimplementasikan KM, akan sangat baik jika menyertakan juga sebuah rencana untuk mengelola dan menerapkannya dala struktur perusahaan. Gambar dibawah ini mengilustrasikan bagaimana KM di kelola dalam sebuah perusahaan. Struktur ini akan bekerja dengan baik dalam perusahaan dengan skala besar.

Steering Commitee

Sebuah organisasi yang mampu mengadopsi KM dapat dilihat dari pemimpinnya yang memahami arti penting KM dan bagaimana KM dapat bermanfaat untuk mendukung bisnis. Pada gambar diatas, pemimpin dari perusahaan disebut sebagai Steering Commitee. Anggotanya haruslah orang orang yang memegang posisi kunci dalam perusahaan, dan memiliki pengaruh terhadap budaya perusahaan. Di banyak perusahaan, steering commitee bertindak sebagai tim penasihat dari KM yang mensupport learning culture di perusahaan tersebut. Anggotanya biasanya terdiri dari :

• CIO,

• vice president of services,

• vice president of HR,

• vice president of technical services,

• vice president of communications/pr,

• vice president of supply chain,

• vice president of sales,

• vice president of customer services, and

• CFO or vice president of finance

Sterring commitee biasanya juga menunjuk fasilitator untuk membantu memberi masukan mengenai prinsip-prinsip KM dan menemukan cara-cara baru bagaimana KM dapat membantu perusahaan tersebut. Fasilitator sebaiknya berasal dari top manajemen perusahaan atau dapat juga dari konsultan IT. Namun yang terpenting adalah fasilitator haruslah orang yang diakui kemampuannya oleh sterring commite. Sterring commite perlu untuk mengkomunikasikan kepada fasilitator mengenai rencanya strategis, objectiv, dan sumberdaya yang ada. Beberapa hal yang menjadi tanggung jawab fasilitator dan steering commite adalah:

• Evaluasi implementasi KM yang berjalan
• Mempersiapkan user terhadap perubahan
• Mengidentifikasi hambatan yang mungkinterjadi
• Mempersiapkan jadwal implementasi dan langkah-langkah selanjutnya

Advisory Board

Advisory board berperan untuk mengkomunikasikan project KM yang sudah berhasil. Tujuannya adalah agar perusahaan bisa belajar secara maksimal dari KM yang sudah maupun sedang diterapkan. Anggota advisory board biasanya terdiri dari:

• vice president of technical services,

• vice president of organizational effectiveness,

• the KM central support director,

• director of internal communications,

• director of relevant functional and operational areas,

• director of process management,

• director of training, and

• director of strategic planning

Advisory board sebaiknya juga memiliki fasilitator untuk melatih dan membimbing project KM yang mereka tangani, dan memastikan bahwa setiap anggota dari project memiliki kemampuan untuk mengatasi masalah yang muncul dalam project mereka. Jumlah fasilitator dibanting dengan jumlah advisory board sebaiknya 1:6. Advisory board merupakan penentu dari keberhasilan KM karena perannya untuk mengkomunikasikan masalah yang ada. Advisory board harus memiliki pengalaman dengan berbagai kasus KM yang ada, sehingga mampu memahami masalah yang ada, dan mengkomunikasikannya dengan berbagai pihak untuk menentukan kelanjutan project yang ada. Strategy development, communication, training, measurement, adalah hal-hal yang menjadi perhatian dari advisory board

KM Central Support Office

KM central support office bertugas untuk menjalankan ke aktivitas KM dalam perusahaan. Selain perannya sebagai konsultan internal, KM central support office beperan juga untuk mensosialisasikan peran KM ke seluruh perusahaan serta mengatur hal-hal yang berkaitan dengan hal-hal taktis. Beberapa hal yang menjadi tanggungjawabnya mencakup budgeting, mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan KM, serta mempersiapkan infrastuktur untuk KM. Central support office juga harus mentraining business unit terkait untuk mengunakan dan mengadopsi KM. Central support office idealnya bertugas sebagai project manager dari implementasi KM dalam perusahaan.

Design Teams

Design teams, biasanya terdiri dari 10-12 orang, bertugas untuk membuat rencana strategis dan rencana taktis untuk membetuk KM baru. Tim ini akan memilih anggota project, merencanakan infrastruktur yang diperlukan, rencana implementasi, serta hasil dari rencana sebelumnya. Anggota dari design teams biasanya dipilih oleh pemilik dari business process. Anggota design team harus memahami KM dan bersedia untuk menyisihkan waktunya untuk merancang KM yang dapat digunakan dalam business process nya. Design team juga bertugas untuk memonitor dan mengevaluasi efektivitas dari perubahan-perubahan yang dilakukan untuk mengimplementasikan KM.

4.3 Focus on KM Governance

Tujuan yang hendak dicapai dengan adanya KM dalam perusahaan adalah untuk melayani kebutuhan akan pembuatan dan komsumsi dari tacit dan explicit knowledge untuk mencapai tujuan perusahaan. Bagaimana fungsi ini dipenuhi dapat dilihat dari waktu yang diperlukan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan, dan tingkat kepuasan dari pemakai KM di dalam perusahaan.

Framework yang berfungsi sebagi pengawas dari strategi KM adalah focus dari KM tata kelola. Lebih dari itu KM tata kelola berperan untuk memonitor dan memfasilitasi segala kegiatan yang berkaitan dengan knowledge dalam proses implementasi. Dalam prosesnya, KM tata kelola harus mencakup akses knowledge organisasi, quality maintenance, proses pengambilan keputusan, dan pada kahirnya harus mampu menyelesaikan hambatan dalam KM.

Berikut ini merupakan beberapa hal penting yang juga menjadi focus dalam KM tata kelola

Authority

KM tata kelola dapat mencapai tujuannya melalui pemahaman mengenai potensi KM dalam perusahaan, pemahaman peran dari KM dalam perusahaan dan penyesuaian yang tepat antara KM dan strategi dari perusahaan, dan tentunya juga dengan evaluasi rutin dari investasi infrastruktur KM dan manusianya. KM tata kelola berpusat pada otoritas pengambilan keputusan sebagai framework untuk mencapai tujuan dari strategi yang diterapkan. Tujuan ini dapat dicapai melalui kontrol yang tepat oleh orang-orang yang memegang keputusan. Mereka perlu memastikan bahwa tujuan dari KM dapat dicapai dan memenuhi harapan dari stakeholder.

Risk Management

Tata kelola juga mencakup manajemen resiko yang muncul dari masalah budaya dalam perusahaan, hambatan struktural dan masalah-masalah lainnya yang muncul dari infrastruktur dalam penerapan KM. Kebutuhan akan manajemen resiko dalam KM muncul sebagai jawaban akan kebutuhan akan analisa aset dan pengendalian resiko pada implementasi KM

Manajemen resiko adalah suatu bentuk strategi proaktif untuk menganalisa dan mengantisipasi resiko dari strategi KM, sebelum resiko tersebut muncul. Dengan memperkirakan akan munculnya masalah, kita dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi masalah tersebut. Cara penyelesaiannya sendiri memerlukan suatu manajemen perubahan, dukungan infrastuktur, bahkan sampai dengan dukungan finansial. Manajemen resiko dalam KM perlu dievaluasi secara berkala untuk memastikan bahwa cara yang digunakan tersebut memang masih relevan dan tetap sejalan dengan strategi perusahaan.

Evaluation and measurement

Tata kelola dalam KM harus mencakup evaluasi terhadap strategi untuk jangka panjang dan jangka menengah. Evaluasi ini perlu dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan dari KM bener-benar dicapai dan untuk mengembangkan KM dimasa yang akan datang. Dalam proses tata kelola sendiri harus mendapat input dari trend industri dan teknologi saat ini.

Evaluasi harus melihat keberhasilan dan hambatan yang terjadi dalam implementasi KM. Evaluasi akan keberhasilah harus dikaitkan dengan tujuan dan strategi dari perusahaan. Jika memang keberhasilan yang dicapai dalam perusahaan memang benar-benar disebabkan oleh KM, maka perlu dilakukan usaha-usaha untuk mempertahankan hal tersebut. Tetapi jika tidak memberikan hasil, maka kelanjutan proyek tersebut perlu dipertimbangkan lagi. Evaluasi akan hambatan dalam KM erat kaitannya dengan manajemen resiko. Perlu diperhatikan penyebab dari hambatan tersebut tidak mampud didefinisikan sebelumnya. Evaluasi hambatan harus mencakup detail hambatan yang dihasilkan terhadap tercapainya tujuan dari perusahaan.

Ada beberapa kriteria yang digunakan untuk mengukur return on investment dari strategi KM. Leibowitz and Wright(1999) melihat dari sisi perkembangan sumber daya manusia, Sveiby (1997) mengukur dari sisi intangible assets, dan yang lainnya menggunakan Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1996). Probst, Raub, and Romhardt, (2000) melihat dari tercapainya strategi dan tujuan perusahaan. Beberapa teknik sederhana lainnya ,mengukur dari kemampuannya meningkatkan penjualan perusahaan.

5.0 Framework

Framework pada KM lebih menekankan pada kebutuhan akan penyesuaian antara strategi KM dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan, serta kepemimpinan yang berkaitan dengan strategi tersebut. Framework ini didukung oleh information and communication technology (ICT) dan berjalan dalam konteks dan prinsip tata kelola dalam perusahaan. Karena pada kenyataannya ada kaitan yang erat antara tujuan perusahaan, tata kelola dalam perusahaan dan KM tata kelola. KM tata kelola framework menunjukan fungsi KM sebagai pendukung sasaran dan objektif perusahaan, dan tata kelola dalam perusahaan dalam konteks yang lebih luas lagi. Biasanya mencakup juga eksternal stakeholder seperti pelanggan, konsultan, dan pemerintah.

Sebagai salah satu tool, dapat digunakan Zack framework untuk mendefinisikan gaps yang ada di antara asset knowledge dengan strategi bisnis. Zack Furter mengatakan bahwa setiap strategi akan terhubung dengan sekumpulan sumber dan kapasitas knowledge (Tiwana, 2002, p102). Zack framework dapat mengidentifikasikan apa saja yang dapat dilakukan oleh perusahaan, dengan menggunakan pengetahuan yang dimiliki saat ini. Dan dapat mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan; dan pengetahuan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan visi dari organisasi. Dari dua informasi tersebut kita dapat melihat gaps yang ada, sehingga dapat merancang suatu aplikasi untuk memenuhi kebutuhan knowledge tersebut.

Interaksi antara pengembagan strategi dan tata kelola sangatlah erat. Proses tata kelola mengembangkan prinsip-prinsip yang nantinya akan diterapkan untuk mencapai strategi. Proses tata kelola juga mengevaluasi KM sesuai dengan standard yang telah ditetapkan pada tahap sebelumnya. KM di implementasikan dan digunakan oleh staff KM, serta harus didukung oleh manajemen.implementasi ini harus dieveluasi secara berkala, sesuai dengan apa yang telah didefiniskan dalam proses tata kelola. Strategi KM perlu direvisi apabila ternyata sudah tidak sesuai lagi dengan strategi perusahaan yang tercermin dalam proses tata kelola.

Perusahaan yang menggunakan KM untuk mensharingkan strategic knowledge, perlu memiliki KM tata kelola commite. Termasuk didalamnya wakil dari stake holder dari KM tersebut. Ada dua tujuan utama dari proses tata kelola ini.

• Memastikan bahwa KM memberikan manfaat yang tepat pada stakeholder yang tepat. Manfaat yang diberikan harus sejalan dan menunjang strategi yang ada dalam perusahaan.

• Untuk mengontrol dan meminimalisasi resiko dalam strategi KM. Strategi yang dibentuk harus mampu untuk dikembangkan untuk memenuhi tuntutan dari kebutuhan untuk transfer knowledge. Strategi KM bukanlah suatu strategi mutlak yang bisa digunakan di semua perusahaan. Bahkan KM dapat saja hanya cocok digunakan oleh sub divisi tertentu dalam sebuah perusahaan.

KM tata kelola dapat memenuhi objectives diatas melalui

• Dukungan menyeluruh dan pemahaman akan pentingnya peran KM dan potensi KM dalam perusahaan.
• Penyesuaian KM dengan nilai-nilai perusahaan dan strategi perusahaan
• Evaluasi rutin, dan monitoring pada investasi infrastruktur dan sumberdaya manusia pada KM
• Adanya manajemen resiko pada KM

Jika melihat peran KM dalam perusahaan sebagai sebuah aset yang strategis, maka tanggungjawab utama dari KM tata kelola adalah mencapai keberhasilah implementasi KM dalam perusahaan serta memastikan KM sejalan dengan strategi organisasi

Kerangka tata menyajikan fungsi KM sebagai pendukung tujuan, tujuan dan proses tata kelola organisasi dalam konteks lingkungan yang lebih luas dari pemangku kepentingan eksternal yang meliputi pelanggan dan konsultan dan lingkungan peraturan

Fungsi Tata kelola KM menetapkan kebijakan yang selaras dengan maksud dan tujuan organisasi. Kebijakan tersebut dirancang untuk mendelegasikan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk kegiatan KM ke tingkat yang sesuai dalam organisasi, mengelola risiko dan mengevaluasi pelaksanaan strategi tersebut sesuai dengan output atau nilai tambah yang diukur terhadap kriteria yang telah ditetapkan terhadap tujuan kebijakan. Strategi KM dikembangkan oleh para pemimpin KM dalam perencanaan dari proses identifikasi, akuisisi, pengembangan, berbagi dan distribusi, pemanfaatan dan akhirnya retensi pengetahuan. Interaksi antara pengembangan strategi dan tata kelola adalah dua hal yang berkaitan. Proses tata kelola mengembangkan prinsip-prinsip dan dasar pemikiran dan motivasi untuk strategi, manajemen risiko, pengendalian keuangan dan akuntabilitas untuk respon stakeholder. Proses tata juga mengevaluasi kegiatan KM menurut definisi sebelumnya diartikulasikan sebagai tolok ukur kinerja.

Praktek penerapan KM berikut dengan pelaksanaan suatu program aksi yang dimaksudkan untuk memenuhi tujuan dan sasaran dari rencana untuk untuk mendukung maksud dan tujuan organisasi secara keseluruhan. tata kelola KM adalah lapisan menjalankan proses kekuasaan dan prinsip-prinsip yang bertindak sebagai kerangka kerja untuk pemeriksaan, peraturan, pengawasan dan revisi strategi KM.

Strategi KM diimplementasikan atau dioperasionalkan oleh staf KM. Pelaksanaan strategi tersebut dievaluasi sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh badan tata kelola. Evaluasi juga akan mempertimbangkan account perubahan produk dan pelanggan, perubahan dalam lingkungan peraturan, masukan dari konsultan atau mitra industri. Ini mencerminkan tujuan dan tujuan organisasi yang melayani. Strategi KM direncanakan dan dapat direvisi sesuai kebutuhan. Data evaluasi mengalir dari implementasi KM ke tubuh tata kelola yang kemudian menjadi umpan balik untuk pembangunan kembali strategi.

6.0 Case Study

6.1Research design

Studi kasus penelitian telah dipilih sebagai metode penelitian empiris awal karena meneliti suatu peristiwa atau keadaan dalam konteks khususnya. Ini adalah metode yang dapat menggunakan berbagai sumber data dalam lingkungan tunggal dan dapat mencakup observasi, kuesioner, wawancara dan analisis dokumen dan database. Penelitian studi kasus adalah alat penelitian yang dapat digunakan dalam analisis mendalam lingkungan tunggal atau beberapa lingkungan. Studi kasus penelitian telah dipilih untuk membentuk perbandingan antara kerangka teori yang diuraikan dalam Gambar. 1 untuk dieksplorasi dalam kerangka organisasi. Teori-teori yang dijelaskan dalam tinjauan literatur telah memberikan dasar untuk observasi terfokus dan untuk rekaman dari observasi.

6.2 Research methodology

Penelitian disajikan dalam makalah ini terdiri dari dua kasus awal dari enam studi kasus. Semua kasus penelitian dilakukan di organisasi-organisasi multinasional besar yang memiliki reputasi yang unggul di KM yang tercermin oleh KnowledgeBoard www.knowledgeboard.com. atau oleh Most

Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Awards(www.teleos.com). Studi kasus yang dilakukan selama periode tiga bulan. Situs pertama adalah fasilitas penelitian ilmiah utama. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki mekanisme tata kelola dipakai untuk panduan implementasi dan manajemen berkelanjutan strategi KM. Metodologi penelitian terdiri dari interpretasi data kualitatif dikumpulkan di tujuh puluh satu jam lamanya, wawancara satu persatu dengan responden dalam organisasi dengan pemeriksaan tambahan dan analisis dokumen dan database. Karena diwawancarai dipilih pada saran dari dengan staf organisasi, mungkin sudah ada beberapa namun bias sampel sesuai dengan parameter yang dibangun oleh penulis. Studi kasus kedua dilakukan di sebuah pabrik gula-gula. Tujuan dari penelitian ini selanjutnya adalah untuk menyelidiki persamaan dan perbedaan dalam mekanisme tata kelola dipakai untuk panduan implementasi dan manajemen berkelanjutan strategi KM di organisasi lain, kemudian menerapkan penelitian dengan acuan ke kerangka tata teoretis dan melakukan pengamatan.

Metodologi penelitian ini adalah konsisten dengan situs studi kasus pertama yang terdiri dari interpretasi data kualitatif dikumpulkan dalam satu jam secara mendalam, wawancara satu persatu dengan sebuah single responden bersama-sama dengan pemeriksaan dan analisis dokumen dan database. Untuk keperluan makalah ini situs tambahan dikaji dari berbagai industri termasuk jasa profesional, manufaktur, teknik dan pertambangan tetapi tidak dibahas di sini. Tujuan penelitian selanjutnya adalah untuk menyelidiki persamaan dan perbedaan dalam mekanisme tata kelola dipakai untuk panduan implementasi dan manajemen berkelanjutan strategi KM di organisasi lain, kemudian menerapkan penelitian yang ke kerangka tata teoretis dan diamati. Transkrip studi kasus wawancara dikirim ke para informan di setiap instansi mengakibatkan eksternal validasi data yang dikumpulkan.

6.3 Population

Organisasi studi kasus pertama adalah organisasi penelitian pemerintah sekitar 3.000 karyawan, lebih dari 600 di antaranya adalah peneliti aktif dengan kualifikasi minimal PhD. Organisasi studi kasus kedua mempekerjakan 54.000 orang di seluruh dunia di berbagai profesi yang diperlukan untuk pengembangan, produksi dan distribusi jangkauan minuman dan confectionaries. pengembangan makanan dan minuman meliputi baik staf manajemen komersial dan mereka yang terlibat dalam produk pengembangan: profesional dalam ilmu pangan, mikrobiologi, gizi dan kimia untuk beberapa nama. Kelompok ini terakhir pengembang produk akhir yang tinggi atau "pengguna super" (informan) merupakan fokus dari strategi KM.

6.4 Research instrument

Penelitian terdiri dari interpretasi data kualitatif dikumpulkan dalam delapan puluh satu jam di wawancara mendalam. wawancara satu persatu responden dalam organisasi kasus pertama. Wawancara semi-terstruktur, wawancara mendalam masing-masing berlangsung sekitar satu jam. Pertanyaan-pertanyaan ini diajukan:
• Filosofi organisasi mengenai KM;
• Sejarah dan pelaksanaan strategi KM;
• Proses dan alokasi tanggung jawab dan KM
• The struktur organisasi yang mendukung dan mengatur inisiatif.

Yang diwawancarai disediakan dengan pernyataan penjelasan tentang proyek penelitian.
Wawancara itu ditranskrip dan dianalisis secara sistematis menggunakan software QSR N5 untuk kualitatif analisis data. Hal-hal penting dan data dikumpulkan dalam wawancara diteliti filosofinya di balik cara mengelola pengetahuan organisasi dan apa yang mendorong inisiatif khusus untuk mengelola pengetahuan. Penjelasan mengenai pelaksanaan inisiatif dan tanggung jawab pelaksanaan inisiatif dicari bersama-sama dengan deskripsi dari struktur organisasi yang mengatur inisiatif. Bidang lain dalam diskusi termasuk faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan pengelolaan pengetahuan dan kendala yang dihadapi dalam proses itu.

6.5 Preliminary findings

Penelitian ini berusaha mengungkap strategi yang digunakan untuk mengelola pengetahuan perusahaan dan hubungan mereka untuk setiap proses tata kelola. Temuan ini menunjukkan pengertian yang baik mengenai konsep strategi pengembangan dan implementasi KM. strategi KM sedang diberlakukan di kedua organisasi sebagai sarana peningkatan nilai tambah untuk struktur organisasi. Pada bagian ini kita meninjau sebuah kerangka awal tata kelola KM dalam terang konsep-konsep ini untuk menunjukkan bahwa hal itu tidak mencerminkan bahwa dalam prakteknya ada interaksi dua arah antara tata kelola KM, pengembangan strategi dan implementasinya.

6.5.1 Finding organization one

Inisiatif ini dimulai dengan pengangkatan chief knowledge strategi . Chief knowledge strategi Yang baru diangkat ditugaskan mempe;ajari strategi yang akan dilakukan oleh tim kecil dan bahwa " “governance emerged as a common, underlying factor in most of the cultural and infrastructure

management inhibitors identified. Further it was commented that “In particular, divided

management responsibility and an attitude of “it’ssomeone else’s problem” (Informant 1) adalah sebuah hal yang biasa. Hasil juga menunjukkan bahwa memenuhi kebutuhan untuk proses tata kelola dapat tercermin dalam keseluruhan efektivitas inisiatif. Masalah tata kelola muncul di situs penelitian tidak begitu banyak dengan desain melainkan karena “the other issue cameup of ‘do these people need money?’ Well suddenlythat forces you to think about policy” (Informant 2) dan kebijakan, bersama penciptaan adalah pembentukan otoritas - dalam konteks ini melalui kerangka kerja untuk menjamin penerapan diantisipasi atau diprediksi manfaat dari strategi KM. organisasi tersebut sejak itu telah membentuk 'Informasi dan Pengetahuan Dewan Tata Kelola'. Dewan telah dibentuk dengan menggunakan model stakeholder tata kelola, dengan wakil-wakil dari "orang-orang yang memiliki tanggung jawab informasi dalam berbagai bagian] organisasi [, tetapi juga cukup dekat dengan proses bisnis menjadi arsitek atau deputi" (Informan 2). Ini adalah perwakilan dari: manajemen pengetahuan, manajemen informasi, arsitektur enterprise, sumber daya manusia, dan manajemen umum dan kelompok pengguna. Ini semua adalah stakeholder yang terlibat di tingkat Tata kelola kerangka KM dalam Gambar. 3 di bawah ini. Kebanyakan khususnya IMKM Dewan Tata Kelola “became convinced that if we had a single champion it would fail. We needed multiplestakeholders across the organization and we decided that it wasn’t just the KM that would fail …any of these change strategies would fail if they only had one particular champion”.
Mekanisme tata kelola dibuat dalam konteks:
• Hambatan peraturan organisasi, secara khusus ini adalah: Layanan Publik peraturan dan persyaratan dari Menteri yang relevan.
• Persyaratan pelanggan dan dampak dari nasihat oleh konsultan eksternal
mekanisme Tata kelola yang dibangun sesuai dengan tujuan organisasi, tetapi juga dalam konteks kekuatan bersaing yang beroperasi dalam organisasi. Ini termasuk stakeholder, IS departemen, Eksekutif, Pusat Sumber Daya Informasi dan Dokumen dan Rekaman Fungsi manajemen.

Strategi dikembangkan sebagai proyek yang berbeda-beda yang mendukung berbagi aspek baik pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit sesuai dengan kebijakan yang dikembangkan oleh Dewan Tata kelola IMKM. Strategi diimplementasikan di seluruh organisasi dengan kegiatan proyek terkoordinasi. Ini kemudian dievaluasi sesuai dengan hasil diantisipasi dalam strategi. Strategi ini kemudian direvisi untuk meningkatkan efektivitas perusahaan atau dibuang karena tidak memenuhi kebutuhan yang diperlukan organisasi. Di bawah kewenangan Dewan Tata Kelola IMKM pelaksanaan strategi KM dilaporkan sebagai memiliki dampak positif terhadap transfer pengetahuan organisasi. Secara keseluruhan informan melaporkan manfaat lima belas implementasi tata strategi manajemen pengetahuan. Manfaat-manfaat untuk pelaksanaan berkisar di manajemen risiko, pengukuran dan evaluasi strategi, manfaat strategis dan manfaat keuangan. Itu kerangka kerja yang telah dikembangkan mencerminkan sifat tertanam dari strategi KM dan sekaligus mencerminkan ketegangan perkembangannya antara fungsi tata kelola dan pelaksanaan strategi itu.

6.5.2 Findings organization two

KM strategi tim di Produsen berbentuk Plc. dimulai dengan uji coba beberapa proyek untuk pengetahuan leverage dari bawah ke atas - yang mereka mulai “down at the doing level” (informant).. Realitas yang mereka temui adalah bahwa mereka berhasil meyakinkan "beberapa orang" bahwa perusahaan yang dibutuhkan untuk melakukan beberapa proyek-proyek berbasis pengetahuan dan ini dilakukan di tingkat paling mendasar bekerja dengan target kelompok profesional.langkah Selanjutnya, karena keterlibatan beberapa tenaga profesional dalam proyek-proyek percontohan, dikumpulkan orang-orang untuk membentuk dasar dari tim strategi KM. Kedua orang penting kemudian mulai menarik orang-orang yang merupakan stakeholder kunci dalam tahap awal, dan mereka yang aktif terlibat pada tingkat yang lebih senior. Dua orang yang memahami pengetahuan yang mengidentifikasi bahwa hambatan terbesar adalah mendapatkan perhatian dari pengguna potensi mereka dalam lingkungan di mana sudah ada banyak tuntutan pada sumber daya waktu individu. Informan melaporkan mereka resisten terhadap waktu tambahan yang dibutuhkan konsekuensi terhadap keterlibatan dengan pengguna dan stakeholder kunci pada tahap awal pengetahuan proyek si ahli mulai untuk melakukan percakapan tentang kebutuhan organisasi untuk berbagi pengetahuan secara global. Proses ini mulai melakukan individulism di tingkat manajemen.
Manajemen staf menyadari kebutuhan untuk mencapai “some form of global authorization to go

ahead with this [that] it’s a good idea but it’s got tofit in with overall global business priorities”

(informant). Proses keterlibatan dan pengakuan oleh manajemen dari kebutuhan untuk otorisasi global adalah dorongan untuk menciptakan struktur otoritas global untuk strategi pengetahuan. Proses tata beroperasi pada tiga tingkat yang berinteraksi untuk mempengaruhi strategi KM. yang berada di Tingkat ini : Tim Pengarah, Tim Desain Strategis dan Sumber Daya Implementasi tim. Grup Pengarah dibentuk untuk memberikan visi dan arah untuk keseluruhan strategi global untuk mengelola pengetahuan perusahaan; untuk memprioritaskan ruang lingkup pengetahuan yang akan dikelola, mengelola risiko dan untuk memastikan bahwa strategi yang sejalan dengan maksud dan tujuan perusahaan. Mereka mengesahkan rekomendasi dari tim Desain Strategis dan setuju untuk Implementasi Rencana. Hal ini juga tanggung jawab mereka untuk bekerja sama dengan tim kepemimpinan di daerah pada strategi implementasi dan prioritas. Tim Desain Strategis mengembangkan rencana untuk untuk pelaksanaan berbagai strategi KM dikerahkan dalam organisasi global dan lokal. Desain Strategis Tim melakukan evaluasi dan manajemen risiko dan memberikan hasilnya yang kembali kepada Tim Pengarah. Pada sumber daya lokal atau tingkat Tim Implementasi, ada penghargaan yang diberikan apabila memberikan bimbingan dan dukungan kepada tim kerja setempat. Mereka juga memiliki tanggung jawab untuk mengelola alat-alat teknis KM. Dengan otoritas tata kelola dari Grup Pengarah, pelaksanaan KM strategi lebih positif diambil oleh perusahaan. Informan melaporkan dua puluh manfaat dari pelaksanaan tata kelola dari strategi manajemen pengetahuan. Manfaat-manfaat ini berkisar di lima kelompok utama: otoritas, manajemen risiko, pengukuran dan evaluasi, manfaat strategis dan manfaat keuangan.

7.0 Discussion

Ada tiga temuan utama dalam penelitian ini. Bahwa struktur tata kelola KM ada diperusahaan dan , bahwa mereka menemukan untuk memiliki hasil positif dalam pelaksanaan strategi KM dan awal bahwa kerangka tata kelola KM yang disajikan berbeda dengan kerangka teoritis. Dalam membandingkan hubungan antara strategi KM dan pelaksanaan KM dalam teori yang searah seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 1 mana implementasi hanya mengikuti melalui rencana strategis

Sebaliknya pada kedua studi kasus struktur tata kelola yang diilustrasikan pada Gambar. 2 di atas, struktur tata kelola didasarkan pada komunikasi dua arah antara lapisan, untuk otoritas, untuk risiko dan evaluasi kinerja dan umpan balik, tetapi tidak mengizinkan Tim Implementasi untuk berinteraksi secara langsung dengan Tim Pengarah. Hal ini terkait dengan perwakilan di tingkat tata kelola perusahaan melalui tim kepemimpinan daerah yang berada di Dewan Direksi dan didasarkan pada maksud dan tujuan organisasi.
Studi kasus ini menunjukkan bahwa dalam praktek hubungan ini mungkin lebih interaktif, seperti yang bertanggung jawab untuk implementasi juga mungkin memiliki tingkat tanggung jawab untuk pengembangan rencana strategis. Secara khusus pengelolaan risiko dan evaluasi proses yang diuraikan dalam Gambar. 2 sebagai menjadi arus informasi searah dari tingkat implementasi . Kerangka tata kelola di kedua organisasi menunjukkan bahwa ada perbedaan antara kedua kasus situs dan representasi linear kerangka khas dalam proses KM dijelaskan pada awal tulisan ini. Kerangka tata kelola yang jelas dalam kedua organisasi multisited besar sebagai otoritas formal kerangka kerja. digunakan untuk menerapkan strategi KM yang didasarkan pada maksud dan tujuan organisasi.
Hal ini juga terbukti melalui studi kasus yang ini adalah kegiatan resmi dipandu oleh kebijakan dan tunduk pada mekanisme formal bagi akuntabilitas keuangan, evaluasi dan pengelolaan risiko strategi KM untuk memfasilitasi respon transparan untuk pelaksanaan yang efektif dari strategi untuk mengelola dan memanfaatkan organisasi pengetahuan. perbedaan ini juga mencerminkan berbagai isu dan cara pengiriman KM solusi untuk memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan termasuk masalah memori organisasi, replikasi best practice, keberadaan komunitas praktek, bentuk-bentuk berbagi pengetahuan tacit, meningkatkan modal intelektual dan pengembangan organisasi belajar. Ini ada dalam konteks arsitektur sistem informasi organisasi secara luas dan komitmen untuk mengubah strategi manajemen yang berfokus pada budaya organisasi.
Temuan menunjukkan bahwa kerangka kerja tata kelola yang diusulkan dan termotivasi oleh isu-isu tercermin erat melalui literatur teoritis mencerminkan struktur aktual dari kerangka tata kelola yang diungkapkan pada studi kasus situs ini. Bahwa meskipun teknik yang berbeda yang dapat digunakan dalam pelaksanaan strategi karena perbedaan jenis industri kerangka tata dimanfaatkan oleh kasus adalah sama.

8.0 Conclusion and Future research

Proses tata kelola berfungsi untuk mengelola resiko dalam KM. Untuk mengidentifikasi masalah yang berkaitan dengan budaya perusahaan, hambatan dalam struktur, dan halangan yang muncul ketika implementasi strategi KM. Manajemen atas resiko resiko ini akan membatu penyelesaian masalah-masalah yang muncul, yang pada akhirnya akan memperkaya strategi KM yang diterapkan dalam perusahaan.

Mengakui knowledge sebagai aset dan keunggulan kompetitif bukanlah tujuan akhir dari KM tata kelola. Tujuan KM tata kelola mungkin saja untuk mencapai keberhasilan KM. Tapi KM tata kelola lebih luas dari sekedar keberhasilan. KM tata kelola juga memiliki kaitan yang erat dengan strategi perusahaan jangka panjang dan menengah.

Makalah ini telah menggariskan sebuah eksplorasi dan studi kasus lebih jauh dan memanfaatkan peran tata kelola sebagai lensa untuk memeriksa pengiriman efektif dari strategi manajemen pengetahuan. Kerangka struktur tata KM disajikan gambar pada hasil penelitian ini ke dalam tata kelola KM strategi di Australia. penyelidikan apakah penerapan proses tata kelola pada praktik ini memungkinkan pendekatan organisasi-lebar efektif dan terkoordinasi, bahwa pelaksanaan kewenangan melalui kerangka kerja tersebut bekerja untuk memastikan penyampaian manfaat yang diharapkan dalam dan diatur secara resmi.
Perusahaan yang mengandalkan atau menggunakan KM untuk transfer pengetahuan strategis harus bekerja untuk membentuk komite tata kelola KM termasuk representasi stakeholder. Ada dua tujuan fundamental dalam proses governance.
Ini adalah:
• untuk memastikan bahwa KM memberikan nilai kepada para pemangku kepentingan diidentifikasi. Nilai ini berasal dari proposisi nilai organisasi dan strategi organisasi disiapkan untuk mencapai tujuan;
• untuk mengontrol dan untuk meminimalkan risiko untuk strategi KM. Strategi tersebut harus mampu melakukan penyesuaian yang diperlukan sebagai respons terhadap kekurangan yang dirasakan dalam kapasitasnya untuk mentransfer pengetahuan secara efektif. Strategi KM bukanlah formula resep tunggal yang bisa 'cocok' semua organisasi atau bahkan 'cocok' organisasi dalam segmen industri tertentu. KM tata kelola dapat mencapai tujuan di atas melalui:
• sponsor pemahaman peran efektif dan potensi KM dalam organisasi;
• penyelarasan KM dengan proposisi nilai dan strategi organisasi;
• evaluasi secara berkala meninjau, persetujuan dan pemantauan KM investasi di bidang infrastruktur dan sumber daya manusia;
• pengelolaan risiko KM. Dalam mengakui pengetahuan sebagai aset strategis organisasi dan pembeda, dapat dilihat bahwa tanggung jawab utama dari proses tata kelola KM adalah untuk memastikan tata kelola KM sebagai alat untuk mengejar sukses dalam pelaksanaan strategi KM di organisasi.

Penelitian ini akan memungkinkan belajar lebih lanjut dan analysisin arah lain yang mungkin. Ini akan mengijinkan perbandingan dengan studi di Australia dan di negara lainnya pada proses dan hasil tata kelola strategi KM. Ini akan mengijinkan perbandingan dengan penelitian ke dalam tata kelola ITand mungkin mengizinkan studi penelitian kolaboratif yang serupa yang mungkin dilakukan di masa depan.It juga akan menjelaskan tren saat ini di pelaksanaan strategi untuk mengatur pengetahuan organisasi.